Opinión · Juan Allen

Hace años leí Good to Great, de Jim Collins. Fue uno de esos libros que cambiaron mi manera de pensar sobre cómo construir equipos, desarrollar ideas y hacer crecer negocios.

Una idea se me quedó grabada: subir a las personas correctas al autobús. Antes de decidir hacia dónde va la empresa, asegurarse de tener a las personas adecuadas a bordo.

Durante años estuve completamente de acuerdo con esa filosofía. Pero últimamente, a medida que trabajo más con agentes de inteligencia artificial, empecé a preguntarme si esa analogía sigue siendo suficiente.

Tener a las personas correctas sigue siendo fundamental. Lo que está cambiando es la manera en que ampliamos nuestra capacidad de ejecutar.

El costo oculto de sumar más cabezas

Durante décadas, hacer crecer un negocio significó contratar más gente. Más proyectos requerían equipos más grandes. Esos equipos necesitaban más responsables, más reuniones, más procesos y más personas involucradas en las decisiones.

Pero hay algo que rara vez nos preguntamos: ¿cada nueva cabeza que sumamos hace que la organización avance más rápido?

Cada persona aporta experiencia, conocimiento, opiniones, creencias y sesgos. Todo eso tiene un valor enorme. También tiene un costo de coordinación.

Cuando estamos construyendo algo nuevo, probando ideas o iterando un producto, sumar personas a una conversación no necesariamente mejora la decisión. A veces simplemente agrega más opiniones que hay que conciliar.

Una decisión que podría tomar diez minutos termina necesitando tres reuniones, cinco aprobaciones y una semana de intercambios. Puede pasar incluso cuando todos tienen talento: cada uno interpreta de una manera diferente qué debería suceder después.

En algunas situaciones, esa diversidad de perspectivas es exactamente lo que hace falta. En otras, el problema ya está suficientemente claro y lo que falta es avanzar.

Lo que me hizo replantear trabajar con agentes de IA

En los últimos meses empecé a apoyarme cada vez más en agentes de IA para tareas que antes requerían involucrar a varias personas.

Y empezó a pasar algo interesante. Además de resolver cosas más rápido, comencé a cuestionar cómo deberían estructurarse los equipos desde el principio.

Hoy puedo tener agentes investigando, analizando datos, desarrollando propuestas, ejecutando flujos de trabajo y explorando alternativas en paralelo. Puedo probar una idea, cuestionarla, descartarla, mejorarla y volver a ejecutar sin coordinar cinco agendas diferentes.

También puedo mantener una dirección clara sin que cada decisión operativa se convierta en una negociación colectiva.

Por supuesto, los agentes se equivocan. Tienen limitaciones y sesgos, y necesitan supervisión humana. Pero cambian una premisa con la que trabajamos durante mucho tiempo: aumentar la capacidad de ejecución ya no exige aumentar la cantidad de empleados en la misma proporción.

Eso permite separar dos cosas que históricamente venían juntas: las personas que toman decisiones y la capacidad necesaria para llevarlas adelante.

No todas las decisiones necesitan otra opinión

Quiero hacer una distinción. Necesitamos personas que cuestionen nuestras suposiciones, aporten experiencias diferentes, detecten puntos ciegos y nos obliguen a tomar mejores decisiones. Los buenos equipos necesitan desacuerdo.

Pero existe una diferencia entre el desacuerdo que mejora una idea y la fricción que simplemente demora su ejecución.

No todas las conversaciones aportan valor. No todos los consensos producen un mejor producto. Y no todas las personas involucradas en un proyecto necesitan participar de cada decisión.

Creo que una de las habilidades más importantes del liderazgo en la era de la IA será reconocer cuándo un problema necesita más criterio humano y cuándo necesita una mejor ejecución.

Son necesidades diferentes. Y estamos desarrollando herramientas que nos permiten tratarlas de manera diferente.

Tal vez ya no necesitemos un autobús más grande

Eso me lleva otra vez a Jim Collins. Durante años aprendimos que había que encontrar a las personas correctas y subirlas al autobús. Pero ¿qué pasa si el autobús ya no alcanza como imagen para pensar una organización?

¿Y si no necesitamos agregar asientos cada vez que queremos crecer?

Empecé a imaginar otro modelo: un auto con unas pocas personas excepcionales. Personas con visión, criterio, creatividad, pensamiento crítico y capacidad para tomar decisiones difíciles.

Personas que sepan hacia dónde van y que estén dispuestas a cuestionarse entre sí cuando crean que están tomando el camino equivocado.

¿Y detrás de ese auto? Un autobús lleno de agentes de IA. Agentes capaces de investigar, analizar, experimentar, construir y ejecutar a una escala que antes habría requerido departamentos enteros.

Las personas se hacen responsables de la dirección, el criterio y las consecuencias. Los agentes multiplican su capacidad de ejecución.

Las cabezas correctas en el auto. Un autobús lleno de agentes de IA.

Tal vez algunas de las próximas grandes empresas tengan esa forma: grupos más pequeños de personas con un criterio excepcional, operando con una capacidad de ejecución que antes estaba reservada a organizaciones mucho más grandes.

Qué significa esto para los equipos creativos y de marketing

Para mí, esta pregunta también se aplica a cómo construimos marcas y hacemos marketing. La investigación, la exploración creativa, las variantes de contenido y el análisis de campañas pueden beneficiarse de una mayor capacidad de ejecución. Pero alguien tiene que decidir qué representa la marca, a qué público quiere llegar y si una idea merece llegar a ese público.

Ahí veo la conexión con el trabajo creativo y de branding de AYW: la tecnología amplía lo que un equipo puede explorar y producir, mientras las personas siguen siendo responsables de la estrategia, las decisiones creativas y el resultado. Producir más contenido sirve cuando tenemos una buena razón para producirlo.

La pregunta que me estoy haciendo

Durante gran parte de mi carrera, cuando un proyecto necesitaba crecer, la pregunta natural era: ¿a quién tenemos que contratar?

Hoy me encuentro haciendo otra pregunta: ¿necesitamos otra persona tomando decisiones o necesitamos más capacidad para ejecutar las decisiones que ya estamos tomando?

Me interesa reconocer dónde la inteligencia humana crea un valor extraordinario y en qué situaciones sumar personas deja de ser la manera más efectiva de crecer.

Quizás ese sea uno de los grandes cambios en cómo construiremos empresas durante la próxima década. La ventaja competitiva podría estar en saber exactamente dónde importa más el criterio humano.

Por eso les dejo una pregunta a quienes están construyendo un equipo: ¿cuántas personas participan de sus decisiones porque realmente mejoran el resultado y cuántas están ahí simplemente porque siempre trabajamos así?